“丰田 春季谈判2019”～为了进一步的成长～

目录

• 成为专业人才的课题
• 为了在一线不断成长
• 为了充分利用社内实体公司制这个“机会”
• 为了提高全丰田的竞争力
• 关于薪酬与奖金

2月27日，丰田进行了今年第2次劳资对话。但是在这次的会场中却没有见到丰田社长的身影。丰田章男先生自就任社长以来，只在2010年出现大规模召回问题时缺席过一次劳资谈判（劳资协议会）。在“百年一遇”的大变革中，需要丰田社长走在前面，亲力亲为的重要事件接连不断。他一次又一次地强挺着，最终累垮了身体，不得不缺席此次会议。其实，丰田社长原本坚持要来参加，他说：“只有劳资协议会绝对不能缺席，哪怕是爬着，我也要去参加。”最后是小林副社长说服了社长好好休息。

丰田社长时常将“自己在劳资协议会中的位置”比作为 “裁判员”。在上次协议会一开始，丰田社长就表达了如下观点。

“有些员工想要更加努力，但是总会碰壁；遇到了困难，但是只靠自己无法解决。这种时候，我希望大家可以坦率地向公司倾诉。”

在发言中时刻顾及工会的想法，促进双方坦诚的沟通，这便是丰田社长所说的“裁判员”。而缺少了“裁判员”的第2次劳资对话正式拉开了帷幕。

在上周的第1次劳资谈判中，丰田社长讲到：“希望大家有困难的时候可以坦率地向公司倾诉”，于是上次的谈判实现了一次比以往更加坦诚的沟通。

一周过去了。
河合副社长认为目前并非所有公司员工并非都感受到了危机，于是第2次的对话是在河合副社长严肃的发言中开始的。

==河合副社长==

“虽然今天丰田社长因病缺席，但我们也会认真回应大家的问题。对于第1次协议会的内容，大家可能会觉得‘公司没有回应工会的要求’，‘这样一来就不是劳资协议会，而是劳资恳谈会了’。但是说得严重一点，大家这种感觉正是上次寺师副社长提到过的不自知的表现，‘总觉得丰田应该倒不了’。现在我们需要做的是，劳资双方朝着同一个方向，认真探讨要怎样生存下去。”

成为专业人才的课题

上次协议会中提出了一个重要的话题——“专业”人才的培养。这次，工会针对这一问题提出了更加具体的困惑。

==工会==

“提高业务专业性的前提是，分配给自己的工作能够独立且保质保量地完成。但是目前这一方面我们做的还远远不够，这是我们必须切实解决的问题。在这个基础上，提高专业性也同样重要。有工会成员反映在与上司面谈的时候，即便谈到职业规划的问题，也得不到具体的反馈。也有人反映公司没有对专业人才的标准做出明确规定，导致自己不清楚应该朝着哪个方向努力，所以感觉很不安。”

针对这一问题，公司方介绍了岗位上采取的具体措施以及上司意识发生的变化。

==松枝部长（e-TOYOTA部）==

“我们在所有人都能看到的地方贴了一张‘能力地图’，目的是让所有员工都能够积极主动地提高自己的能力。能力地图选取了各部门所需要的能力，让大家能够清晰地认识到目前自己所处的位置以及接下来重点攻克的问题。不过，能力地图并没有运用到人事评价中。因为它的目的只是让上司与部下认识目前所处的位置，并对今后努力的方向进行沟通。”

==石井本部长（涉外广报本部）==

“今后，专业人才的标准也会存在个体差异。我们需要充分进行交流，为每一位员工制定专属培养目标，为他们能成为各自理想的专业人才指明道路。另外，随着员工专业性的提高，上司所发挥的作用也越来越大。上司需要不断学习，以实际行动告诉员工，能力的提升永无止境，这一点很重要。” 吉田副社长自己就是工程师出身，他讲述了在实际接触产品的过程中成长的意义。

==吉田副社长==

“比起看资料，看着零部件或图纸进行讨论更具有实感。在公司内，可以在试车跑道、汽车、工厂等一线进行学习，在公司外也有供货商、经销商等学习场所。制造汽车非常辛苦，但是很有价值，希望大家可以在实操中收获成长与成就感。” 这里，吉田副社长说的是技术系岗位面临的实际问题。2000年之后，为了提高业务效率，员工开始亲自画图纸、写说明书等，实际接触产品的机会大幅减少。 针对这一现状，小林副社长提出了自己的疑问。

==小林副社长==

“我们的业务大多数是外包的。那么（丰田的）众多员工究竟在做什么呢？”
“如果实际负责画图纸的是其他公司的话，那么丰田的人只负责分配业务吗？这样的状态持续下去真的没问题吗？”

==吉田副社長==

“就是因为不能继续这样下去，所以我们正在采取行动。一直以来工作负荷不断增加，大家完成眼前的工作就已经筋疲力尽。所以就把工作细分后外包了出去。而画设计图探讨整车的效果、按照图纸完成汽车制造、在工厂实现生产等，这些技术如果不实际在一线操作的话，大家心中的疑虑也无法消除。”

==勒罗伊（Didier Leroy）副社长==

“我们必须要更加深入地了解竞争对手在做什么，为什么这样做。这并不是为了模仿竞争对手，而是为了使丰田更具竞争力。所谓‘专业’，指的是掌握世界动向的能力，是理解怎样才能改善公司业务和产品的能力。‘更好的汽车’不是模仿竞争对手，只要比对手好一点就可以了。所谓的‘具有竞争力’指的是能够向顾客提供远超竞争对手的优质产品。”

为了在一线不断成长

对于技能系岗位的员工成长的问题，来自一线的员工坦率地说出了自己的意见。

==工会==

“提高员工的技术能力及工作热情固然重要，但是目前并不是所有员工能够享受同等的机会。尤其是对已经成为EX较长时间的员工来说，感觉这种机会很少。”

==深津所长（丰田技能者培养所）==

“上司应当与部下深入交流，充分发挥其技术能力。但是我们真的实现了这样的交流吗？管理是否到位？希望公司能够采取措施推进这一目标的实现。”

==工会==

“有生产一线的老师傅表示，如果到退休为止一直保持一人工（在生产线上负责一人份的工作内容），担心体力会跟不上。”

==河合副社长==

“为了应对公司老龄化问题，目前我们正在打造‘生机勃勃生产线’＊。今后我们将继续努力改善工作环境。也希望大家努力自助，让自己能够充满活力地工作到65岁。（在我们进行工作环境改善的）同时，各位也要亲自在一线推进改善，提高公司的生产力。如果不彻底提高生产力，就无法在少子老龄化的浪潮中战斗下去。” ＊使高龄员工等能够舒适工作的生产线。

==工会==

“近年来TL（Team Leader）需要发挥的作用越来越大，同时他们还要努力培养人才，希望TL的付出能够得到相应的回报。我们希望能够从待遇方面推动他们继续努力，所以要求提高TL补贴。”

==河合副社长==

“我刚入职的时候，每组大概有30名员工，我们像一个大家庭一样。组长是老父亲，班长（现在的TL）是老母亲。被组长严厉批评的时候，班长就会马上过来默默安慰。我有许多这样的回忆。变化的速度越快，团队合作便越重要。对员工的关心也就变得更重要。公司会认真思考适合TL的工作方式是什么，什么能够创造价值，会讨论研究包括调整TL补贴在内的推动TL工作的措施。”

为了充分利用社内实体公司制这个“机会”

丰田在2016年4月对组织进行了大幅整改。为了使所有工作都能够为“制造更好的汽车”及支撑这一理念的“人才培养”服务，放弃以职能为轴心的公司制度，丰田建立了以产品为轴心的社内实体公司制。

但是工会方面反映的实际情况是，社内实体公司制的原本目的与现实情况之间存在差距。

==工会==

“我认为除董事、部长之外，对于在实务层面进行决策的室长、GM（组长）来说，提高共享优先级和提前共享相关信息也是非常重要的。在跨公司或跨领域展开工作时，如果没有信息共享，（室长、GM）有可能只按照本部门、本领域的情况开展业务。这会让他们的属下陷入无休止的争论中，这是目前的现状。我非常希望可以尽可能减少这样的情况发生。” 对此，TC（丰田紧凑型汽车）公司代表宫内先生讲述了社内实体公司制建立之初的故事。

==宫内执行董事==

“2016年建立社内实体公司制的时候，丰田社长说这不是‘Solution（解决方案）’，而是‘opportunity（机会）’。公司自成立以来，一直是职能为轴心的组织架构，现在变成了以产品为轴心的组织体系。劳资双方必须团结一致，‘充分利用这个机会’。当时作为领导，我在感受到自己肩上责任的同时，又感觉好像有人在告诉我‘你可以自由决定’一样，令我兴奋不已。” 然后，对于社内实体公司制建立之后实际发生的变化，宫内先生发表了如下看法。

==宫内执行董事==

“从某种意义上来说，从我们建立起社内实体公司之时，就被抛入了竞争社会，（公司的）利润变得可视化。社内实体公司成立半年后，10月4日，我们就因缺乏竞争力而失去了工作＊。这是现实。但是作为社内实体公司，我们变得更有凝聚力了。室长级别的领导开始跨职能开展项目。包括主任级别以及指导职（进入公司第四年及以上的年轻员工）在内的年轻人们觉得‘上司都在努力，我们也必须努力’，工作的积极主动性明显提高了。我们以产品为轴心构建起命运共同体，确实是得到了最好的机会。”

＊丰田与大发工业宣布将成立新兴国家小型车公司
（https://newsroom.toyota.co.jp/jp/detail/13817235）

为了提高全丰田的竞争力

这天的劳资谈判，各相关公司针对“丰田意识及工作方式”也发表了坦率的意见。各相关公司的代表虽然担心是否“真的可以说出来”，但却谨慎地组织语言，怀着勇气和对丰田的期待讲述了内心的真实想法。

==工会==

“相关公司向我们反馈了他们遇到的困扰。比如时常会突然收到沟通工作的要求，而且需要面谈。各工厂的交货规定不统一，应对起来十分困难。各部门的要求不尽相同，甚至让人感觉这不是同一家公司。部门间协作性差。”

==白柳执行董事==

“为了倾听供应商真实的声音，我们正在开展无记名问卷调查。有人说‘丰田变了’，但也有许多人严厉地指出‘丰田内部的想法完全不统一’。我们必须掌握各个一线的情况，接近一线进行企业管理，记住员工面临的难处。要想让供应商在变革期，在未来继续选择丰田，现在是最后的机会。” 针对丰田与供应商的关系，寺师副社长讲述了自己的惭愧之情，呼吁劳资双方共同“做好觉悟”。

==寺师副社长==

“（与供应商一同提高竞争力的工作）的确取得了进展，但是还远远不够。我非常感谢供应商为我们提出的建议，但我们是把握汽车制造整体的专业人士，应该由我们先提出建议。让供应商为我们提出建议大家不觉得‘惭愧’吗？公司和工会总觉得‘丰田应该倒不了’，也是如此。溺水的人不会当场学会游泳。如果真的感觉到了危机，为了活下去大家会做什么？如果大家认为自己是专业人士，就反思一下自己针对目前的工作提出了几个建议？大家的觉悟还远远不够。我自己也是如此，所以我们需要一起进行反思。”

关于薪酬与奖金

最后，工会表示，希望听一听公司对于薪酬与奖金的看法。

==工会==

“在今天的讨论中，我们比以往更加坦率地表达了自己的想法，提出了许多问题，公司也进行了认真的解答。但是在我们的要求中，分配给全体员工的薪酬改善部分，以及奖金问题还没有进行讨论。下一次就是第3次协议会了，所以我们非常想听一听现在公司对于这一问题的想法。”

==上田执行董事==

“丰田的薪酬标准与其他公司相比是相当大的优势的。这一点工会的各位成员也已经理解了。为了今后继续保持这一高水平的薪酬标准，守住日本制造业的一片蓝天，维持就业岗位，比起统一为全体员工加薪，我们认为解决丰田固有的问题，更能够提高竞争力和生产力，改善劳动条件。我们希望能够打破学历和工种的壁垒，使更多的人能够产生‘我想在丰田做这样的事情’的想法，让那些以成为专业人才为目标不断成长的人能够获得肯定与回报。我们希望用2到3年的时间，与各位一同构建起这样的工作环境。”

“关于奖金问题。其实丰田的奖金水平是非常高的。上次劳资协议会上社长也讲到过，我们必须让全丰田的伙伴都能有‘想与丰田一起工作’的想法，让支撑丰田发展的所有朋友都能够支持丰田，为丰田加油。关于提升个人薪酬水平，我们目前正在探讨摒弃以往采取的整体统一加薪的方式，向那些以成为专业人才为目标不断成长的人以及为提高全丰田的竞争力做出更多贡献的人发放奖金。不过希望大家不要误会，这并不是基于个人主义的成果主义。我们希望与各位一道，重拾丰田真我，支持那些以成为专业人才为目标而不断成长的人。”

==西野委员长==

“关于薪酬、奖金问题，我们希望进一步了解公司发言的内容，所以想在下一次协议会中继续探讨。我们也会根据目前为止沟通的内容在各岗位进行讨论，并在下次协议会上反馈结果。”

下次劳资谈判计划于3月6日（周三）进行。