我现在没有感受到威胁，反而很平静” 决算说明会问答环节

目录

• 1．做出下一财年展望的意义在于“明确开展工作的标准”
• 2．我们要坚守的是什么？是真实的世界
• 3．我为什么能在新冠疫情中保持镇定？
• 4．危机中坚守的优先顺序是什么？
• 5．加速转变为非接触型社会以及成为移动出行服务公司的现实意义
• 6．要先在对象国成为“有前途的汽车公司”
• 7．继续加快为未来播种
• 8．必须明确现地现物的定义
• 9．在危机中增加的不是“威胁”，而是“感谢”

问答环节在20分钟的致辞之后进行，丰田社长吐露了很多心声。

是哪些问题引发了他的心声呢？面临远比雷曼危机更为严重的危机，丰田社长为什么会说自己“非常镇定”呢？

丰田时报全文刊载了问答环节的内容。

＜问答全文＞

1. 做出下一财年展望的意义在于“明确开展工作的标准”

【提问者】
我想向丰田社长提问。您首先对本财年的决算做出了评价，然后提出了业绩预期……在许多企业无法确定情况的形势下，（丰田）已经提出了对未来的展望。首先一点，我想再次询问您如何判断本财年的需求动向？或者您对业绩有何预期？ 【丰田社长】
好的。首先我想确认一下第一个问题，我们已经展示了今年的决算结果和下一财年的业绩预期。所以，第一个问题是想问我对此有何看法吗？ 首先第一个问题，我们之所以能按照计划发布决算，要感谢所有的参与人员。 如果是在正常的年份，在这个时期发布决算，之后召开股东大会，基本上是正常的既定安排。但是今年新冠疫情出现后，这种看似理所当然的事情却无法正常开展，能按照预定的日程完成任务，首先要感谢各相关公司以及各位员工。 然后，如果要对此次决算进行总结，之前在第一部中也提到了，正如CFO所说，最终汽车销量有所减少，收入和利润均有所降低，但与此同时，我们的工作重点TPS和成本精算所面临的问题也愈发明朗。我们也愈发明确了接下来需要做什么，明确了我们今后需要改进的事项。 只是，这次的疫情冲击远比雷曼危机的影响更大，而对于下一财年的预测，虽然受这次振动影响，销量下跌幅度比雷曼危机时更大，但是这次确保了盈利，从这一点来看，疫情结束后，我们会成为经济恢复的引领者，所以我认为我们已经做好了准备。 从这一意义来讲，可以说这次的决算是“立足于新丰田重生起点的决算”。 然后，我们也向大家展示了需求动向，公司内部也曾就此展开过诸多讨论。 因为我们自己也是厂家，所以只有客户购买车辆我们才能制造车辆，我们制造业就是如此。我们通过制造车辆，推动供应商的工厂运转，地区社会也随之运转起来。要说汽车产业对经济的影响效果。如果汽车是“1”，则其对其他产业的影响为“2.5”，汽车产业或许能帮助很多人恢复正常生活。 正因如此，正因为目前处于危机状况，我认为我们要真诚地讲出我们目前所处的状况、以及我们了解的情况，为大家提供一个参考标准。 有了这个标准，广大汽车行业的各家相关公司便可以制订相应的计划、做出相应的准备。
从现在开始，我们要通过及时发布我们所掌握的信息，在前景不确定的情况下进行异常化管理，并想方设法保持接近计划的状态。大家心往一处想，劲儿往一处使。这就是对第一点的回答。

2. 我们要坚守的是什么？是真实的世界

【提问者】
还有一点，当前，我们正面临着前所未有的新冠危机，我们身处这样的时代要如何改变面临百年一遇变革期的汽车产业或者改变丰田的现状呢？相反有哪些是不变的，必须坚守的呢？请谈谈您的看法。 【丰田社长】
第2点个问题是，面对新冠危机与汽车产业百年一遇变革期的叠加，丰田要如何改变自己，如何坚守优良传统。 实际上，我对于跨县出行的处理方式是这样的，自从紧急事态宣言发布后，我自己为了避免前往外县，一直在爱知县的研修所工作。由此我发现出行时间会减少80%、接触人数会减少85%、会议时间会减少30%、会议资料会减少50%。 以前如果要和我见面，公司内部人员（员工）都写资料，而且如果是职位高的人，就让其他人写，到了我们讨论的时候，手里的信息都是1、2周之前的信息。 但是现在可以马上打视频电话，我们需要因为各种事务经常会面，不需要资料，也可以及时讨论当下的难题、当下的困惑。 因此，资料也减少了一半，我想把这些时间变为对未来的投资，变为建设未来的新丰田的资源……我认为我们能做到这一点。 而且，我自己置身于爱知县的研修所，但可以与海外的地区CEO、海外的各位公司成员以及其他公司的高层频繁联络。以前，如果不说明未亲自前去拜访的原因是很不礼貌的，所以以前我会尽量做到面对面交流，前去拜访对方，按照那种方式，可能要在1个月后才能真正见到对方。其实一天之中，领导也总能抽出5分钟、10分钟的空闲时间，其他人更是如此。按照现在这种方式，能在真正有话想说的时候，与想对话的人谈论想说的内容，这一点很好。 所以，基于现在的经验，我们可以借此机会彻底摒除陈旧的方式，彻底改变做法，借此机会加速向着全新的丰田迈进。我认为我们的速度可以变得更快。 要说我们需要坚守的是什么，那就是真实的世界。 我们拥有自己的工作一线。现场是真实的，在现场长年积累的东西，不管IT化如何发展、不管远程办公如何发展，依然是真实的，工作是依靠人来开展的，因此培养可以进一步改善的丰田人，并打造大家期待中的公司就是我们的目标。

3.我为什么能在新冠疫情中保持镇定？

【提问者】
我想提2个问题。第一个问题是，刚才的介绍中提到丰田社长历经了多次危机。 面对此次的新冠危机，此前历经危机的经验和思考方式也发挥了作用。您认为具体发挥了哪些作用呢？ 【丰田社长】
克服危机最需要平静的心态。要说为什么能平静下来，在雷曼危机后，11年时间里我一直在担任社长，作为执行领导，从事经营管理。 在此期间，绝非平安无事，每年都会接连发生百年不遇的事件，走到现在，虽然过去了十年，但是任何人都绝对不会认为（社长在任）会连续十年，我自己也没有想到。 让我记忆犹新的是，在就任社长时，公司内外或许几乎没有人希望我就任社长。 唯一接受我的是在丰田一线工作的各位员工，特别是行政岗和技术岗的大部分员工，在我的印象中他们很不希望改变自己的节奏、自己的理论，以及一贯采用的工作方法。 在这11年间，我每年都要应对大量的危机，在此期间，他们也在迷茫（的环境）中逐步为我提示了前进的方向，逐渐地，我感到行政岗和技术岗员工中，有越来越多的人愿意倾听我的话语、与我产生共鸣，希望与我一起做事。 特别是走到今天，我切身感受到，我开始有更多的机会对他们，对那些员工说句“谢谢”了。 正因为有了这样的经历，只要我保持镇定，公司内部也会镇定下来，其中，在雷曼危机发生的时候，我们停下所有工作全力恢复盈利，虽然现在的销量降幅比当时还要大，但我们想方设法确保盈利，才能够进行先行投资。 由此可以发现，我们今后也要更加珍惜这种“可以互相感谢的关系”，共同通过这种“可以互相感谢的关系”，为别人做一些事，这才是丰田绝对不能缺少的。

4．危机中坚守的优先顺序是什么？

【提问者】
下一个问题还是关于这次危机中的课题。目前经营中最优先考虑的是什么，目前的工作重点在哪里?请您回答。 【丰田社长】
危机中需要解决的课题，是要明确优先度高的事项，丰田也按照优先度的高低，确定了优先顺序的排名，一是安全、二是质量、三是数量、四是收益。 只是每当时代发生变化，优先顺序都会陷入极度的混乱，但只有在这样的危机当中，明确优先顺序才显得尤为重要。按照这一优先顺序培育丰田人是当前最优先的课题。 而且，正如我刚才在决算总结中所提到的，这次决算也是一次立足于新丰田重生起点的决算。考虑到这一层意义，只要这次能被新时代所接受，即便再进入新的时代丰田仍然可以实现进一步的成长。这是我们在重生中获得信任的重大机遇。 所以，面对新冠疫情我们将继续以这种形式领导丰田的经营工作。这就是我的回答。

5．加速转变为非接触型社会以及成为移动出行服务公司的现实意义

【提问者】
丰田社长，您的话令我受益匪浅，谢谢。我想问您一个问题，与公共交通不同，车辆作为私人空间再度引发关注，人们对车辆的需求可能也发生了变化，对这一问题的意识也得到了进一步的提升。 由这个话题开始，人们又燃起了对车辆的兴趣，线上销售等销售方式已经广受关注，成为焦点。这就需要相应的推销工具，仅仅依靠宣传册和电话不足以吸引客户购买车辆，面对这种现状，丰田目前是如何考虑的？ 比如，如果还是将车辆视为一种工具，那么现在的推销方式或许没有问题，但是如果想在线上购买GR和雷克萨斯这样的车辆，现在依然会给人准备不够充分的感觉。不管在购买上，还是在回应诉求上，都需要通过一定的方式打动人心，您对于今后的销售工作，在近期有哪些考虑？或者是否会着眼将来做出改变，包括您对未来有哪些尚未成形的设想？ 【丰田社长】
好的，谢谢。我先谈谈我个人的想法，今天寺师（执行董事）也在场，他随后会从技术人员的角度帮我进行补充。 首先经历了这次的新冠危机，今后，向非接触型社会发展的潮流会愈发加快。只是，并非进入了非接触型社会就意味着全部车辆都会变成自动驾驶。打造能够让操控者感到更加愉快、生活更加充实的车辆，即实现Fun to Drive自动驾驶的还有哪些人呢？即便实现了恐怕也有高下之分吧。我们将积极致力于实现自动驾驶。 所以，我认为对个性化的移动需求会越来越高。几年前，我曾经提到过丰田将由汽车公司变革为移动出行服务公司，这种观念也越来越具有现实色彩。 其中，在今年年初公布的Woven City构想也是将人置于核心地位的实证实验，所以我们也要重新审视MOVE这个词，即出行的意义，还有感动的意义。人们要在出行中收获的感动，具体是指什么呢？我们希望能带着这种目的性来生产汽车。 而在销售方面，正好丰田国内的经销店会在同一时间开始一起销售。所以，无论是在哪家丰田店、任何车辆都可以办理。不管是这样的业务，还是通过KINTO进行定额销售，现在都准备了“拥有汽车”、“使用汽车”等各种选项。 在这样的形势下，对于雷克萨斯或GR等各类车型而言，尤其是对于二者而言，需要有故事支撑。故事要体现出拥有车辆的喜悦……如果我们能提出超出商品范畴、超出商品规格之外的方案，一定能够打造出共同感受到这份感动的商品，这是我的想法。下面请寺师继续进行补充。 【寺师执行董事】
我是寺师。我继续补充说明一点。刚才丰田社长提到，很多人都在这次切身感受到了人的出行停滞意味着什么，也就是很多人不能正常的去感受。 特别是如果仅在虚拟世界中感知，还是会有界限，真实的世界将如何丰富我们的生活？这需要我们亲身体验。 从这种状况来看，依然可以选择多种使用方式、实现多样化，在物品运送方面……还有望产生更多蕴含多种思考方式的产品。 只是，就社会的发展动向而言，以前的此类案例中，丰富人类生活的新技术，其本身也将不断发展。 另外有一点可供各位参考，一年前，我们开始启动混合动力专利无偿公开工作，目前已经历时一年了。一年后的今天，混合动力本身仍然能得到大家的青睐。目前我得到的数据是2024到2025年每年的签约数量将达到50万辆左右。 考虑到这一点，目前让大家感到困惑的依然是如何让技术跟上应用，这可能就是我这次的体验。所以我们希望能与更多的伙伴，一起解决这种问题，一起携手奋进。以上就是我的回答。

6．要先在对象国成为“有前途的汽车公司”

【提问者】
我对丰田承诺国内产量达到300万辆感到非常钦佩。丰田堪称日本国内经济的定心丸。但是，如果从哲学角度考虑“home planet”的概念，考虑我们的思考方式，丰田是否能在日本以外的其他市场也能做出同样的承诺呢？或者说有这方面的准备吗？ 比如，以美国为例。去年丰田在美国生产了120万辆汽车。而且，此前一直在在积极投入资本培养人才。考虑到此前所做的这些准备工作、在其他市场所作的准备工作，您是否考虑过在美国国内也做出承诺，像在日本承诺维持国内产量一样，做出同样的承诺？ 【丰田社长】
首先，丰田目前的产量大概在900万量左右，这一数值的发展经历了一段历程。最初全部是在国内生产，开始“出口”大约在20世纪80年代初，从那时起，海外生产逐步发展，目前国内产量大约是300万量，而海外产量大约是600万量。 我们在其中运用的思路是，在销量好的地方生产销量好的产品，由此促使海外生产一直在逐步增加。我们在所有开展海外业务的国家都会力争成为当地最好的汽车公司，我们在任何地区都会努力上进。 在日本也是一样，在您提到的美国或者欧洲、中国、乃至亚洲、非洲、南美皆是如此，所以说，在我们生产汽车的所有地区，大家都在力争第一。 其中，即使汽车只是在当地进行最终组装工序，与此同时，供应链、采购基础等方面也依然需要一起成长。 说到最终的汽车产量，日本占了300万辆，其他都是在海外生产的，如果将部件采购也包括在内，还远远无法真正达到“当地第一”的水平。 您刚刚提到了美国，以美国的凯美瑞为例，美国生产的凯美瑞等的零部件采购率位居美国第一。由于是在美国国内采购零部件的车辆，如您所知，在只有Made in America 的车辆才能参加的NASCAR（比赛）中，这是唯一的（对于美国而言）的外国厂家。 考虑到这一现状，我们需要逐步占据市场，在日本的产量逐渐增长到300万辆后，再向海外转移，我们出于守住一线的想法公布了产量。 比起在海外承诺产量，我们首先想成为对该国有用的企业……成为该国所需的汽车公司……然后再成为“有前途的汽车公司”，这是先决条件，有了这个基础，从结果而言，数量自然会增长，如果这种做法能让该地区及当地的利益相关者感到欣慰，我们一定会向着这个方向努力。

7．希望继续加快为未来播种

【提问者】
之前，丰田社长提出要让现在成为新丰田重生的起点。我的提问是，丰田在投资方面，或者资金使用方式方面是否会发生变化？ 根据我目前得到的资料，2021财年的研发费用为1.1万亿，保持平稳态势，销售收入和利润预计都会有所下降，首先，研发费用保持平稳，投资与去年持平的原因是什么？其具体内容发生了哪些变化？目前是否已经公布了大型研发项目吗？ 我认为项目会涉及工场和智慧城市等诸多领域，这些项目可能会发生哪些变化呢？ 【丰田社长】
好的，谢谢。新丰田重生包括很多内容和变化，我近期已经开始为新丰田的未来播种，也十分希望能继续加快进展。 这方面的总负责人是小林，我不知道他是怎么看这个问题的，所以这个问题，我想请小林来回答。 【小林执行董事】
我是总负责人小林。其实，在决算公布前，包括社长在内经营层曾展开过多次讨论。2021年财年的目标是5000亿（这个结果是）如果放在雷曼危机发生时就会出现赤字。 这11年间发生了很多事，我们在社长的领导下走到今天。总之，情况发生了明显的改善。我们当中只有社长经历过上次问题后的“战略缓冲期”，现在进入强调持续成长，持续经营的阶段。 从这个角度而言，我们还是不能停止开发。这既是着眼于未来的开发费用，也是投资，这是应该持续开展的工作，或者说我们本应留有这部分资金。 我们将雷曼危机时手头仅有的3万亿日元左右的现金，积累到目前的8万亿日元。但作为总负责人，我还是觉得不够多。苹果公司的研发经费高达20万亿以上。 所以，虽然企业总会有起起伏伏，但是通过面向将来、面向未来持续成长，会促使整个社会变得更加丰富多彩。这是我们社长始终坚持的观点，我们目前也正在为此而全力拼搏，您刚才提到了对智慧城市的投资、试验研究经费，这些方面没有发生任何变化。 只是，仔细调查也能发现，我并不吝啬。虽然费用做到了精简，但肯定还存在浪费。我们会通过坚决地削减经费，优先将费用投给最高效的人。面对这种危机，我会与经营层妥善协商，酝酿新的投资项目，让我们的事业更进一步。

8．必须明确现地现物的定义

【提问者】
我想从变化的角度向您提一个问题。您刚才在社长致辞中提到现在是调整结构的重大机遇期。现在出现了新冠时代、新常态新日常等诸多说法，认为丰田的经营哲学之一是现地现物主义，这个现地现物主义在发生变化吗？ 【丰田社长】
好的。最后这个问题确实难住我了。提到丰田的现地现物主义，我认为需要重新对现地现物做出合理的定义。此前，我们都认为前往现场是理所当然的。 比如，去看商品时，也必须亲眼观看实物，这是毋庸置疑的。但是，在过去的这一个月里，我们开始有机会通过影像观察商品。 于是我想到，我们现在已经明确了在哪个阶段可以通过影像确认商品、在哪个阶段可以借助影像发表自己的意见，明确了能够通过影像解决的阶段之后，我们就能够更清晰地认识到在哪些阶段依然要通过面对面将实物置于眼前。 以人与人的交往为例，初次见面、登门道歉、商谈事项等情况下依然要见面，要通过对方的面部表情来感知心情的变化，依然要传达自己的心情。这种情况下就需要现场和实物。 就观察商品实物而言，为了亲身仔细感受其变化之处，不仅仅要看到介绍者希望你看到的画面，也要看到在那里工作的人们的眼神，看到通过车辆感受到的气息。这些才是要坚持做到现地现物的。目前想法还不成熟，不过确实需要重新定义现地现物，有任何事情都要到对方的工作场所去开会不能称之为现地现物。这是我今天要明确的一点。

9．在危机中增加的不是“威胁”，而是“感谢”

【提问者】
去年公布决算时，社长您曾回答丰田面临的最大威胁是丰田内部缺乏危机意识。进入新常态的时代，您认为新丰田面临的威胁是什么？ 【丰田社长】
去年，公司内部确实存在缺乏危机意识的问题，至于新的威胁，我没有感受到威胁。现在，我自己反而非常镇定，我有越来越多的机会向正在努力的各位员工、包括各位行政岗位、技术岗位的员工在内向大家表示我的谢意。所以，比起应对威胁，我更希望以后自己有更多的机会在发言、行动中表达谢意。 如果感谢逐渐消失，变成不断的抱怨，这样的环境才会成为我们的威胁。 包括改变我个人的工作方式在内，我们正在创造一种彼此感恩的工作氛围，我们与供应商的关系、与销售、与地区社会的关系也在向这个方向发展。这样就会结交更多的合作伙伴。所以这次我们表现出的更多的是期待，而不是威胁。

＜相关链接＞ “我从未想让丰田成为‘强大的企业’”2020财年决算说明会丰田社长致辞