丰田的经营哲学　中日新闻采访丰田章男【后篇】

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• 注重“职责”的新制度
• 领班、老爷子是镜子
• 数字“会撒谎”的恐怖
• 社长急流勇退
• 丰田的理想接班人

丰田章男社长接受中日新闻采访。前篇对丰田社长在新冠疫情中亲身感受到的丰田的变化及新发现进行了采访。后篇将介绍其对6月30日公布的新董事制度的期望以及对理想接班人的要求等丰田的经营哲学。

注重“职责”的新制度

后篇从前篇介绍的这段谈话开始。

——通过新冠病毒疫情相关支援活动发现员工行动发生变化

东日本大地震那会儿，我反复（对公司内部）强调不要弄错事情的重要性，“第一是安全，第二是地区重建，第三才是恢复生产”。现在什么都不用说，现场的各位员工自己便会主动开展行动。这就是这十几年来的变化。 丰田原来也是这样的。我始终认为在当地最接近实物、最接近顾客、最接近市场的人才有发言权。但不知什么时候开始，大家似乎开始听从企划部门或者带有头衔的人员的意见。 我希望领导将“头衔”当作一种“职责”。负责人、领导都有“职责”。但领导除了肩负“职责”外，不是还挂有“头衔”吗？问题是要如何利用这个“头衔”。

这里提到的“头衔”和“职责”实际上是那天采访的关键词。后面话题转移到董事制度上时才再次用到这两个词。部分领导层会超出自身职能，与社长共同管理整个公司，推动经营工作，他们被重新定义为“执行董事”。而身为海外领导层的地区CEO、公司总裁、各部门本部长等被统一为“干部层”。

丰田于2009年就任社长，那年役员共计79名，其中取缔役29名，常务役员50名。2年后的2011年，役员共计60名，其中取缔役11名，专务役员和常务役员49名。然后在“适才适所”的指导思想下推动改革，经本次体制变更后，役员人数共计14名，其中取缔役9名，其他役员5名。

——变更董事制度，大幅减少执行董事，其目的是？

我一直非常苦恼。不做出某些决断，课题或问题是不可能体现出来的。只要社会不断变化，就不会有永恒不变的组织。这次人事变更后，与“头衔”相比，变得更加重视“职责”，我的想法主要在这个方面。 总之一句话，若是强调“头衔”，最终所做的事情都是白费，都要听“头衔”高的人意见。但丰田视作珍宝的东西却存在于现场，因为在接近实物接近顾客的地方会发生“事件”。这需要处在上位的人肩负“职责”去处理，而不是用“头衔”去处理。 以大象做个比方，丰田一直以来功能都很强大，即便拥有副社长这一层头衔，也只能看到大象的腿和鼻子。 我觉得驾驭大象的是“七武士”。但如果他们有了头衔，眼里就只会有头衔。和我一起驾驭大象的人都想撇弃头衔，于是废除了副社长。（曾为副社长的）他们都设有类似主要负责人的职位，这些都是我驾驭大象的协商对象。可能应称其为“经营层”吧。
“七武士”于2018年2月在静冈县湖西市丰田佐吉纪念馆汇聚一堂 经营层即便事情是其他人做的，也要肩负起责任，经营不是什么事都要亲力亲为，而是提供一个场所，为做事的人制定计划，然后为工作赋予内涵、意义。 丰田长久以来一直非常重视现场，这就必须要有一个阶层，站在更加接近现场的地方自信地高呼：“我虽然只能看到大象的脚，但是在大象脚的问题上，我不会输给任何人。”经营层和专家这次的一大尝试就是将这两大职责明确出来。 过去为获得更好的待遇，必须设有“头衔”，这是大企业的短板。今后这些处于干部层中的人会在“适才适所”的原则下，根据“职责”享受待遇。我希望采用这种形式后，每个人都能将此视为机遇。 丰田是“工程技术公司”，几乎所有人都应该属于专业岗位。专业岗位不被重视，就一群顶着头衔的人耀武扬威，肯定是有问题的。我的头衔最大，这种话从我嘴中说出来可能有些奇怪，但这也是找回“丰田行事风格”的一个手段吧。

领班、老爷子是镜子

下面的话题会涉及到小林耕士执行董事的“领班”以及河合满执行董事的“大叔”所肩负的职责。

小林和河合两位执行董事的名片上分别写有“领班”和“老爷子”的职责

——确立了“领班”“大叔”等新职责

我担任社长已有11年，今年64岁。如此一来向我提意见的人越来越少。就算（我）说“听你的”，但无论是年龄、头衔，还是经验，都要高出你一头。 但是我有些欣赏的两个人却不可以做社长的（下面的头衔）副社长吧。论头衔需要评定级别。首先就需要将评定级别的过程摒弃。所以出现了“领班”和“大叔”。 叫声“大叔”，怎么看（地位）、年龄、经验都要高于臭小子。可以看出，我们非常重视这种能以一种自然的感觉去讲事情的关系。

小林71岁，河合72岁。两人不仅年龄比我大，小林还与丰田共同走过三十多年，是我年轻时的老上级。河合五十多年来专注于制造和现场，比任何人都了解丰田重视的现场。授予这两人的职责是“领班”和“老爷子”。

这些话由我自己亲自说出口，会非常不好意思。“领班”和“大叔”也有选择社长的权利。而且，“领班”和“大叔”也是我自己（社长）的镜子。下面这句话可能对两人有些冒犯，正因为我是这种人，才会有他们的跟随。 不是随便哪个人说要设立“领班”和“大叔”就能设立的。这不是单方面的决定，而是双方的关系。没有任何说明，大家心照不宣，我们可能会成为有些意思的大企业。

数字“会撒谎”的恐怖

——新冠危机下预计2021年3月期的营业利润仍有盈余，将达到5000亿日元

这是37万员工及其家属的努力。我在丰田历史上，除去创业期，是第一个不用缴税的社长。丰田领导层有一句话代代相传。“最大的社会贡献是创造就业，创造利润，缴纳税款”。我对没能做到这点而感到自责。 当时也可以采取类似触底反弹的处理方法。但我担心触底反弹后可能还会反复（再次衰退）。当时公司内部很多人与我都有同感。那段时间大家一直都在默默忍受，我要对那时始终坚持努力的各位同仁表示感谢。如果没有发生那种事儿，很难说丰田会变得如此坚强。 那么我为什么没有提数字呢？那是因为“数字作为目标很容易”。那样的话就会创造数字。我的思维方式是“做出的成果会体现在数字上”，“数字不会说谎”，但如果只追求数字，就会发现数字“会说谎”的恐怖。所以说，领导层只拉动数字是误入歧途。 而媒体会大肆宣传“这个社长不提数字”，但我们不会畏惧，这样才有了如今有能力缴纳税款的公司。

丰田就任社长以来从未具体提到“数值目标”。相应地公司内外口径统一，那就是“制造更好的汽车”。丰田在就任社长大约3年的2012年4月，就“制造更好的汽车”有过以下这段讲话。

我不是在反对扩大“数量”和“收益”，而是认为营业负责人努力做到增加销售量和占有率，会计负责人力争确保并扩大收益就好。然而，我担心的是用“数量”和“收益”这些数字去拉动公司发展，可能会让技术、生产技术、工厂等原本应该一心制造更好汽车的人被数字束缚住。这种事情绝对不可以发生。

社长急流勇退

今年开始丰田社长的发言中频繁用到“下一代”一词。

找回“丰田行事风格”需要将时间用在过去。希望我是最后一位将时间用在过去的社长。下一代要将时间用在未来。

丰田社长在5月的财务报表说明会上表示了对下一代的期望

在春季劳资协商会的答复上说过的这句话在5月财务报表说明会上又被反复提起。而且丰田社长还要求下一代向前看，他表示要由自己这代人找回“丰田行事风格”，希望为未来撒下种子。在股东大会上面对股东的提问，也说道希望将接力棒交给下一代。

——最近开始聊起接班人的话题

社长不应自己决定任期。我有一定的行动力，也有想法。我想说的是“（有问题）可以来找我来协商”。我没有仅凭过去的知识参与决策这项工作，而是会提出各种有趣的想法。若是再也想不出这类想法，就是时候考虑一下了。 不过现在还远没到那个时候。比如，我有时会觉得“这个想法不错”，或者看到（自己没有想到的）想法后感到懊恼。当我发现自己不再感到懊恼，那便是急流勇退之时。

丰田的理想接班人

问题还涉及到对理想接班人的要求。丰田社长过去也曾提到过接班人的问题，在去年的股东大会上曾这么说过。

不管是否姓丰田，也无论是谁就任社长，重要的是不能忘记创业原点，要向年龄逐年增长一样，脚踏实地地传承给未来的每张笑脸。从将创业原点传承给下一代的这一层上来看，我认为在座的每个人、公司所有人都是接班人。

然后，这次丰田社长又更进一步，对接班人提出了具体要求。

——对理想接班人的要求是什么？

那就是如果有人提出自己未曾想到的建议，要能欣然接受。 我自己也是深思熟虑才想到的，可能有些地方不想改变。这就是我的傲慢。但我想说的是“不要改变创业时辛苦确立的‘丰田行事风格’”。 我来自创业家族，但同时也是一名接班人。只是因为某个时候绞尽脑汁做出的一个决断，环境就会逐渐发生变化。
哪怕与我的想法完全背道而驰，但只要我的接班人能够拿出让我自叹不如的想法，那么对所有利益相关者来说绝对都是一件好事儿。 我现在想（马上）交接（将接力棒交给接班人）。最后我也只是当了11年的社长，第1年因召回问题我出席了听证会，那时我曾想过“（作为社长）我完了”。 现在我能提出各种想法，但如果有人想到我从未想过的东西，那时候你可以耍帅说“一定要超越我啊”。真的非常辛苦，一想到我们的利益相关者。 我不想将自己的位子让给自以为是地想要登上这个位子的人，也不像让给羡慕这个位子的人，不想让他们成为我的接班人。我希望自己的接班人听到接任消息后会怀疑自己的耳朵道：“我？社长您最后这个决策有问题啊。” 然后我希望接班人有“不服输”的精神，坚信自己绝不会失败。不过有时候也会节节败退。希望我的接班人在那种时候仍然不肯认输，百折不挠。

＜相关链接＞ 与新冠的战斗　中日新闻采访丰田章男【前篇】