第4回“正是奋起时”~继承和变革~第一集

Nets丰田枥木株式会社 董事长 守川正博

有一个被称为“丰销协”的组织。

该组织旨在加强全日本丰田经销商的合作，正式名称为丰田汽车经销商协会。简称为“丰销协”。

从日本全国的经销商代表者中选出董事长，以担任全日本丰田经销商的总负责人。

Nets丰田枥木株式会社守川正博会长自2007年连续担任了6年的丰销协董事长一职。

2009年6月，丰田章男就任社长期间受到了雷曼兄弟事件的影响，随后丰田陷入了赤字危机。

2010年召回普锐斯，参加美国听证会，2011年东日本大地震等一系列困难接踵而至。当时，在经销店工作的守川先生一直坚守在生产厂家的前沿阵地。

去年年底，当守川先生卸任丰销协主席职位时，丰田社长向守川先生发出了感谢信，并说道：

“在2010年出现召回问题时，我感到非常孤独，正当我打算一个人参加听证会时，守川先生对我说：‘请把日本的事情交给我吧！’我认为如果没有他说的那句话，就没有现在的我。

我曾经多次谈到过这件事，但是每当我想到守川先生时，我都情不自禁地旧事重提。真的非常感谢他给我的帮助。”
“我想记录下守川先生对于丰田和日本国内营业说过的每一句话。”
丰田社长在推进本次“继承人”企划时如是说道。
在此之前, 在董事研讨会上，我们去拜托守川先生：“想听听您的意见”。但他每次都会推辞，守川先生从未站在台上。
这次，发了一封写有丰田先生对守川先生的想法的信，这才顺利完成了采访。

丰田社长“想要留住”的守川先生的想法是……
我们感到有点紧张，并且很高兴能采访他。我们前往守川先生正在等候的宇都宫。

我们把对守川先生的采访分为了四话分享给大家。

第一话：“洋溢着青春热情的两人相遇”

小餐馆的吧台

Q. 　请说说您与丰田社长是如何相遇的。

25年前，我在名古屋的一家小餐馆吧台吃饭时与他第一次见面。

当时，丰田社长是北陆地区卡罗拉店的地区负责人，他正通过丰田生产模式（TPS）改善经销商的物流。

那时日本国内市场已经成熟，有些停滞不前。他表示：“我想改变经销商经营的环境，开展勇于挑战新事物的活动，以激发公司的活力与氛围。”我还清楚地记得朝气蓬勃的丰田社长说这番话时的热情以及认真的眼神。
我觉得超越时代，丰田社长现在正在用这种想法来做事情。

不久之后,丰田社长成为改善经销商物流的业务改善支援室*的室长。
（*这是当时新成立的组织，以对更多的经销商物流进行改进）

我决定向丰田社长领导的业务改善支援室请求对本公司进行3个月的常驻支持。丰田社长首先视察了本公司的物流中心，并在随后的会议上指出“公司内部的外包存在浪费情况”。由于这个分包商是从我父亲时代以来一直给与支持的商业伙伴，所以我们在没有听到这番话之前，一直与他们合作。

通过转变为公司内部生产的方式，我们每年削减了1500万日元的成本。25年前的1500万日元是很大的数字。现在看也不少。

丰田社长在参观完物流中心后开会时说道：“这不是很奇怪吗？”我从中感受到了敏锐的信息，或者说他拥有看到事物的本质的鉴别力。我当时就想：“我真是比不上他啊。”

当时，我对他有感激之情，也对他肃然起敬。

从那之后，他真的是不分白天黑夜地和我们一起在物流中心挥洒汗水。即使我邀请他吃饭，他也完全拒绝，确实没有和他好好吃过一顿饭，真的是 “自己带饭去工作”——自己在附近买便当吃。他真的是倾尽全力在帮助我们。

说到物流中心，在经销商中，往往让人感觉是不太透明的岗位。至少在本公司,这是一个不能晒到太阳的黑暗的岗位。

物流中心因为采用TPS方法，彻底解决了浪费、不和谐、不合理的情况，并缩短了交付周期，得到了相关部门的赞赏。工作环境与过去的情况完全不同，充满了生机与活力。短短的三个月内，公司氛围的改革、企业文化都发生了变化。

起初（三个月前），物流中心的管理员走进我办公室抱怨。“我们没有给顾客和店铺带来任何麻烦啊。”“如果客人说很着急的话，即使是晚上也会送到的。”“为什么要被（厂商们）这样自以为是地说教!”

然而,在三个月后的总结会上,每个人,包括那些保守派的员工,都对即将与业务改善团队的成员分离而感到依依不舍。这一令人感动的瞬间至今仍然是美好的回忆。

曾经遭到众人的强烈反对

Q. 　您为什么要接受业务改善团队的支援？

当时觉得十分迷茫。“真的可以这样下去吗？”市场环境也停滞不前，增速放缓，四周都充满着“压抑”的气氛。

然而作为前任主席的父亲却反对引入物流改善措施，他认为：“厂商的‘产品制造逻辑’与经销商的‘产品销售逻辑’是无法融为一体的。”但我认为让业务改善团队参与进来是打破这种迷茫感的一种方法。

之所以这么想，正是因为在小餐馆吧台里两人曾推心置腹地沟通过。
那时人们对他提出的方法展开了激烈讨论，认为经销商活动是“极大的浪费!”,“太可笑了!”,“非常奇怪!”,“肯定会浪费，不和谐,不合理!”。当我听到这样的话时，我想：“也许吧。”

若真的开展改进活动,正如我之前提到的,有些人提出了抗议，讽刺说:“这是根本不了解销售的厂商……”
但是他们确实付出了努力,与我们一起解决问题,不分昼夜地寻找办法。在这种情况下,保守派逐渐发生了转变，他们说道：“经你这么一说,确实工作起来很方便啊！”“能早点送到就太好了！”

这就是为什么我总说面对实际情况请保持“团结一心”,对于经销商,我也曾想过实施变革。这不仅仅改进了工作方法，而且彻底转变了人们的心态或意志，如果持之以恒，那么最后“就会触动人心”，进而“改变整个组织”，这真的令人惊讶！

我从中认识到，点滴的改进积累到一定程度，就能改变整个经销商的工作氛围，从而带来重大变革。

Q. 　您是在一片反对声中引入了业务改善模式吗?

当时，日本全国大多数经销商都表示反对。而且，厂商（丰田汽车）内部的日本国内销售部门也不赞成。所以丰田社长真的是孤立无援。每个人都强烈反对，谁都不愿意接受。
如果以往遇到这种孤立无援的状况，我会选择退出。但这毕竟是“创始人”推行的计划。

如果不是丰田社长，也许我们今天无法改善公司环境。

最高决策会影响公司的命运

Q. 　我想2010年普锐斯召回是经销商和制造商难以忘怀的重大事件。您能说说当时的情况吗?

该事件对于在丰田工作的员工带来了极为深刻的影响和冲击。在这种情况下，丰田社长确实做出了一个重大的决定，不惜让自己置身于听证会。

这正是他刚刚就任社长不久之时，日本国内经销商也因此受到了鼓舞，表示坚定不移地履行各自的职责。全国经销商的销售人员和工程师也非常苦恼，心中很不安。

然而就其本意而言，“团结一心”是指努力为客户提供放心且有保障的产品和服务。作为当时的丰销协董事长，我对此非常感激，我认为这体现了丰田经销商的实力。

当我们能够让客户感到放心与安全，并重拾对丰田的信任之时，我们再次感受到丰田真的得到了众多优秀客户的大力支持。

同时，也证实了丰田汽车与经销商之间是相互信任的，确实是荣辱与共。通过丰田社长的实际行动，我意识到当面临危机时，高层管理人员的判断力、决心和行动力是如何影响着公司的命运。如果没有丰田社长，我真的不知道会发生什么。

我觉得能跟随他学会这么多东西，是一次非常宝贵的经验。

质量问题确实是十分棘手的问题……

Q. 　当丰田社长去参加听证会时，您对他说“日本的事就交给我好了”，您能具体说说当时的情况吗？

那时，我只能说这些。

在丰销协的董事会上我强烈地感觉到了丰田社长的困惑，我只是想告诉他我希望帮助他。
因为那时日本国内的客人感到非常不安，所以我写信告诉他我可以负责与这些客人沟通，请他放心。

我们非常清楚丰田社长的困恼与艰辛。整个过程中，他一直坦然处之，而我们经销商能做的只有尽力给予支持。丰销协的副董事长们也看出了他的心情，并向全国的经销商发出了这一消息。

那时，经销商团结一致度过难关，这件事让我觉得很高兴。当然，最好不要再发生类似的问题，但既然事情已经发生，就必须积极应对。

重要的是“Never forget”，也就是绝对不能忘记。

Q. 　当丰田最困难的时候，守川先生屹立于丰田的最前端，担任丰销协和汽销协的领导。您是怎么看待丰田社长的?

我曾对他说：“丰田社长真是暴风勇士啊！”然后社长说：“请不要这样说，我本来就名声不好!”直到现在，我还记得这件事。

我回答说：“不，不是那样的。《暴风勇士》是石原裕次郎主演的电影，讲述了一个逆风而行、勇往直前的男人。”说完他就笑了。

但是，那真的是一个接二连三遇到暴风雨的艰难时代。而正巧，那个时候是我担任丰销协的董事长。

Q. 　那么，守川先生也是一位暴风勇士吗?

不是不是。大家不是经常说我是“雨男”吗。真的不知道谁是雨男。不知道是谁把暴风雨招来了。（笑）

（后记）
守川先生和丰田社长。我不知道谁呼唤了暴风雨，但当时丰田公司确实是处于暴风雨之中。正因为曾经遇到过这样的暴风雨，才有了现在的丰田。在第二集中守川先生将畅谈自己的经营之道。