第4回　“正是奋起时”～继承和变革～　第ニ集

第二集“应守护的东西　～经营的原点是利他之心～”

“为了丰田，为了日本国内经营，想把守川先生所说的话记录下来。”为什么丰田社长想记录下来呢？在第一集的采访中倾听了两人的轶事之后，仿佛知道了答案。当听了守川先生的想法后，就离答案更近了一步。在第二集的采访中，我们听取了守川先生自身对经营的看法。

创始人父亲的教诲

Q. 　作为经营者，守川先生，您是否抱有“只有这个是必须继承下来”的想法呢？如果有的话请和我们分享一下吧！

我认为经营者即使跨时代也应该守护的是“创业精神”，它被称为“经营理念”，也应该被称为经营的原点。
我认为经营理念是企业的价值观，也就说要明确企业“最宝贵的东西是什么”，这一点可以解释为公司应该履行的使命。
我认为经营者有责任将这一使命继承下来并一直守护下去。

Q. 　守川先生，您所说的经营理念是什么呢？

也就是“企业并不是以追求利润为目的”。企业的目的应该是“让在企业工作的员工幸福”和“为社会公共福利做贡献”。本公司的经营理念是把追求利润作为实现这个目的的手段。通常在学校我们会学习到“企业是追求利益的”，但本公司的经营理念从一开始就否认了这一点。

当有人反问追求利润是无所谓的吗，我的回答是否定的。我认为这是实现目的的重要手段。

父亲是创始人，他也是职业军人。
他没有钱，切身地感受到贫穷的生活所带来的痛苦。
所以我的父亲当时总是说：“不能贫穷”。

父亲作为一名职业军人，在战争结束时，他在没有任何关系、亲戚、金钱的情况下，得到了能在丰田汽车经销店工作的宝贵机会。因此我认为创业时期的艰辛对我来说是无法估量的。

我认为在物资贫乏的时代，不应该贫穷，我希望员工在物质和精神方面都有幸福感，这一点与经营理念有关。此外我们的目标是成为一家对世界有贡献的公司。这是我们公司的创业理念和经营理念。

我认为管理者的使命是继承和保护其经营理念。
另一方面员工所需的幸福标准或大环境对公司的需求将发生变化。重要的是要对其标准以及需求变化进行正确地解读，并同时与员工分享。

我们是否能够适应并满足大环境的需求?
我认为在经营公司时有必要不断重拾经营理念这一原点。

经营理念的继承

Q. 　守川先生，您是怎样从作为创业者的父亲那里继承理念的呢?

经营理念并不是少数管理层理解了就可以了。每个员工在自己的日常工作中都应该不断地对经营理念进行思考。我正在想如何创造这样的环境和氛围。

因此管理者自己必须在各种情况下，以符合时代需求的形式，反复向员工解释经营理念。为了继承经营理念，管理层必须有坚韧的意志力和耐心，以便将其渗透到员工的意识中。

父亲总是向我们说明经营理念，同时他也一直在反问我们这个问题。他把这种经营理念传递给我们，这也与支持我的领班们紧密相关。
如何创造以及维护这样的氛围以及环境呢？我看到我父亲的样子后，我想这个问题是非常重要的，所以我坚持到了现在。

Q. 　我认为创业伙伴是在不知道公司是否会成功的情况下能够同甘共苦的人。但是，随着时间的推移，公司成功后加入公司的人会增加。两者之间应该存在意识差异，出现这种情况该怎么办呢?

我认为实现经营理念的方法、机制、制度和措施必须灵活应对时代的变化。我不能总是谈论我父亲所说的“不能贫穷”的时代。这样会被大家说成时代错误。
经营理念应符合时代需求。这是新到公司的人必须做的事情。目的是以更高的水平实现经营理念。

但是需要特别注意的是，当商业环境严峻或变化激烈的时候，在这种情况下，我认为经营者必须谨慎进行经营管理，同时不断确认“改变的内容是否与经营理念一致”。当说到“不盈利”时，将会陷入想要获得短期利润的陷阱。于是把手段变成了目的。当你注意到它时，很有可能成为一个没有理念的“浮萍”。这一点是关键。

在“超越时代”的意义上，越来越多的人不了解创业的真谛，这是个难题。时代不变，管理者和领班就都不会改变。如果你能做到这一点，那当然太好了，但这是不可能的。
我经常说反复、再反复，“反复出击”，是指反复或保持(经营理念)。需要改变实现理念的方式。但是改变方式是最大的挑战。如果把其作为目的，理念将会被疏忽。忘记了理念，就会像浮萍、无根草一样地漂浮不定，最后，企业就会衰退。

重拾经营理念的一瞬间

Q. 　守川先生，您是否有重拾经营理念的情况呢？

数也数不清。而且是接二连三的。我说两个以前的事情。

大约40年前，在枥木县出现了像“骨肉相残”一般的汽车销售混战，已经超越了制造商的体系。卖多少都不赚钱。
每天叹息不能赚钱，苦苦挣扎着过日子的场景记忆犹新。
销售混战后，导致顾客对价格失去了信任。销售人员也对自己的商品失去了信心。公司根本不赚钱。我经历过这样的地狱。

我深深地感受到不能这样下去，之后，我们被迫改变方向，伴随着巨大的痛苦和牺牲，终于实现了正常销售。

此时我深深地意识到，不应该过度竞争以及忽视规则和用力量压倒你的对手。不要被对手拖入这种境地。我意识到只为自己的“利己主义”让每个人都不快乐。

所以我再次重拾了经营的原点。也就是“利他之心”。还是不能只顾自己，不能只把自己的利益放在首位。有一个词叫做“先义后利”，首先是“正义”，然后才是“利”。事后必然会有回报。我就是这样想的。

Q. 　守川先生，您说的销售混战具体是什么？

是优先考虑市场占有率。因为在枥木县有其他强劲对手厂商的工厂，我们抱着“背水一战”的态度努力着。我的想法是，除了增加市场份额之外别无选择，只能增加客户数量。

销售混战也就是降价大战，对手降价，所以我们也只好降价。
虽然说是被动参与，但是我们自己还是参与其中了。
口不择言地说战斗必须由强有力的一方来进行。势力较弱的一方也会毫无保留地被卷进来。我觉得这真的是做了不好的事。

在泥潭中，无论你多么努力，对手都不会倒下。仿佛在和没有脚的幽灵在战斗似的。简直是地狱。

“正常进行销售”说起来简单，但是当时处于不打折就卖不出去的状态。如果取消这种战略，就不能打折。那样的话，就卖不出去了。当时好多优秀的销售人员和销售店长被迫辞职了。

我认为我们已经克服了这场危机，并变得更加强大，如果这种状态一直继续下去的话，现在就没有我们了。

Q. 　正因为是创业者，才做到了改变经营方向吗?

是的。那时创始人（父亲）做出了这样的决定。我自己也是这样想的，当然一个人是做不到的。管理层和营业部长一起参与其中，大家齐心协力。我觉得价值观一致了，才能克服困难。

（那时）如果是由普通职员担任社长的话会怎么样呢？普通职员担任社长的话，前进也是地狱，退也是地狱，也许无法做出伴随着痛苦和牺牲的方向变更吧。

Q. 　如果不是以“必须留下这个公司”或“我想以正确的心态交给下一代”这样的想法的话，改变方向将会很困难吧？

那时，与其说是为了下一代，不如说是为了当时正在工作的职员考虑。这真的是对社会有益吗？客户是否高兴或者满意呢？之所以失去客户的信任和销售人员的信心是因为我们忽略了经济规律，采取了过度竞争的方式。我认为我们不应该对职员做这样的事情。这与经营理念的目标完全相反。剥夺了职员的幸福感，不利于他人。也对于公司的经营不利。很后悔在做这件事之前为什么没能想到这个结果，我判断失误了。真的是需要审时度势啊。

Q. 　以市场份额为优先是厂商的方针吗？

我觉得也可以这样说。厂商提供巨额奖励，在这样的诱因下销售店的经营方式变得很奇怪。毕竟实力越强，“利他之心”就越重要。不要试图用力量改变别人。在那之后，厂商的思维方式也发生了变化。强行瓜分市场份额的原则已经消失了。

丰田社长没有这样的想法。对此我感到非常欣慰。这种“超越时代的正确的经营判断模式”非常重要。
全都是经营者做出的判断。不是现场的销售人员的错，也不是店长的错。我认为应该反省、应该受到指责的是经营者。

今后丰田经销商将会售卖所有车型的汽车，但大多数人从未经历过这样的状况，所以我有点担心。我想这件事也必须要传达给我的儿子们。

Q. 　是否还有其他重拾经营理念的事情呢？有的话请和我们分享一下吧。

这是距今30多年前的事。我们行业曾面临是以时间计算方式还是以临时津贴的方式支付销售人员的加班补贴的难题。

不仅是丰田，包括其他厂商在内的经营者都倍感压力，如果是访问销售的形式，很难掌握销售人员的实际工作时间，并且由于担心引入时间计算方法会导致成本增加，绝大多数像以前一样采用临时津贴的方式。

我们回归到了经营理念的原点，下定决心要做出改变。虽然很难掌握销售人员的实际工作时间，但也并不是不能解决的难题。最重要的是，给长时间劳动的销售人员微薄的补贴，会阻碍了销售人员的工作热情，使汽车销售成为最不受欢迎的职业。

仅仅在错误的成本意识下继续保持之前的计算方式，这个行业就不可能缩短工作时间，不能让销售方式变得更高效，也难以建立真正充满活力的工作氛围。
结果是我们将很难做到让客户满意的销售工作，于是我们决定在全国率先通过时间计算方法支付加班津贴。

但是需要注意的是即使引入符合理念的正确制度以及方法，结果也可能会根据员工的理解程度和实际操作而发生很大变化。

Q. 　守川会长，您作为社长对经营起着主导的作用，能否和我们分享一下因您的想法而产生影响的事情？

这是近40年前的事情。有一段时间，日美、日欧之间的汽车贸易摩擦很大。在这种情况下，出现了是否做进口汽车经销商的问题。

销售本部长为人非常热情。“那就做吧!”两个人勇敢地去了当时担任会长的我父亲那里。我父亲说：“你们以为公司有今天多亏了谁！”
“永远不要忘记对丰田汽车公司的感激之情！”“因为贸易摩擦问题，在丰田汽车公司如此困难的时候做进口汽车业务是不可以的!”就这样被他拒绝了。

那时我从创始人父亲那里学到了“坚守信义”的重要性。这对我来说也是件记忆犹新的事情。

如果经营进口车的话可能会获得成功。但是这不是问题。不是说结果如何。而是我学到了很多，比如“面对那样的事情，应该做什么样的决断”，“不要偏离轨道”、“不要忘记对丰田汽车公司的‘信义’和‘感谢之心’”。

Q. 　当您去和您的父亲探讨经营进口车的事情时，当时会长是什么样的?

因为父亲是职业军人的作风，我被他非常愤怒地喝了一声：“混蛋！”父亲不容分说地拒绝了我。当时我觉得完全没戏了。

由我自己来说也许不太合适，我是算比较直白的 (笑)。“仔细想想确实是这样，在丰田汽车公司这么困难的时候做进口车业务是不对的。”我觉得父亲说的是对的。

(后记)
在第二集中，倾听了守川先生过去经历的一些事情，切身感受到他的想法。而在第三集中，我们将采访他是如何传达和守护这个想法的。

还会听取一些守川先生关于培养人才的观点。