志愿联盟7家公司从丰田生产方式中学到的

目录

• 因一心“想提供帮助”而走到一起的7家公司
• 从丰田生产方式中所学到的
• 与其他公司的竞争成为动力
• 我们对短板提供支持
• 尽管手在发抖但回答“绝对没问题”
• 修理和使用40年前旧设备的意义
• “技能”比“技术”先行

老字号雨衣厂船桥公司接到经济产业省的委托：“希望每月供货20万套医用防护服”。看到寻求帮助的新闻报道后，东海三县有6家公司加入了进来。加上船桥公司，7家公司结成了志愿联盟，着手建立量产体制。

为什么看到新闻报道后决定加入呢？生产体制是如何建立的？因为丰田生产方式发生了怎样的变化？香川主编对7家公司的代表、以及提供生产支持的丰田公司的3人进行了采访。

・船桥株式会社 董事长 舟桥昭彦（雨衣制造）
・TOYO KNIT 泳衣事业统括部 统括部长 长谷川伸也（运动服制造）
・垂光 专务 大堀八马（女装缝制）
・宝和化学 董事长 落合彻哉（汽车座椅套缝制）
・碧海技研 董事长兼社长 中村昭次（汽车座椅缝制）
・双叶产商 董事长 杉浦信树（运输/活动用篷布制造）
・冈川缝制 董事长 冈川惠朗（女装制造）
・丰田 全球化生产推进中心 最佳技能推进室 铃木浩
・丰田 全球化生产推进中心 保全管理室 古井一彦
・丰田 生产调查部 高桥智和

香川主编
那么，舟桥社长请您简单介绍一下。 舟桥
好的。

因统一的信念而走到一起的7家公司

舟桥
我们公司接到了来自国家的委托，希望我们“每天生产1万件医用防护服，然后5月份能够供货20万件”。当时真的是一筹莫展，就发了广告或者说是新闻报道，在座的都是当时决定向我们伸出援手的各位。
大家都有各自擅长的领域，虽然我是发起人，但真的是靠大家的力量，才实现了现在的日均产量5万件。我们合作伙伴的。 香川主编
好的，明白了。 长谷川
我们公司主要是生产运动服。 大堀
我们主要是做女装的缝制，拥有很多心灵手巧、掌握“裁剪技术”的员工。不论是“熔接技术”、还是“折叠”技能他们都很熟练，每天都不懈努力。 落合
我们是缝制汽车座椅套的公司。其中裁切和缝制是我们的强项。 香川主编
是不是原来在汽车座椅套缝制方面，就与丰田公司有合作啊？ 落合
是的，虽然不是直接的合作，但提供过试制品方面的支持。 香川主编
原来如此。 中村
我们是从事汽车座椅缝制业务的公司。 香川主编
汽车的座椅吗？ 中村
是的。 香川主编
那你们是同行？ 中村
对，没错。我们也生产丰田汽车的座椅。 香川主编
原来如此。从汽车座椅套到医用防护服，虽然知道都属于缝制领域，但还是会有点跨越的感觉吧，在这方面没有过犹豫吗？ 中村
也不是没有犹豫过。但觉得只要好好干应该可以做到，还是“无论如何都想要帮助抗疫现场”的心情占了第一位。 杉浦
我们公司主要生产运输用篷布、以及活动用的横幅和广告幕布等产品，原本主营定制篷布方面的业务。 香川主编
您说的运输用篷布，具体是什么样的产品呢？ 杉浦
就是卡车的装货台上盖的那种东西。 香川主编
飞机呀、还有电车之类的呢？ 杉浦
也可以，我们主要是针对不同产品进行定制。 冈川
我们公司主要是制造女装和女士半裙。在门店制作在百货商场销售的商品。因为平常都是多品种、少批量的生产。虽然平常也加工女装的布料，但看了船桥公司的报道，就想（乙烯树脂）塑料的话不知道自己行不行？不过因为也生产了很多种产品了，心想“也许行吧”，就凭我个人的意见进行了联系。落实到生产现场后，员工们都很努力，结果做的比我预想的要好很多，总算进入了正轨。

从丰田生产方式中所学到的

香川主编
原来如此。不过我想大家应该都面临同样一个问题，由于都是第一次做防护服，平常没做过，所以会花费更多时间和人力。那么就会占用自己本来产品的生产时间。关于这方面，大家没有什么感到不放心的点之类的吗？ 冈川
特别是我们公司，销售对象以百货商店居多，刚好4月份这个报道出来的时候百货商店都关门了。 香川主编
原来如此。 冈川
所以，服饰工厂那里也没有新订单了，员工的继续聘用都变成了问题。考虑到也许能解决我们的困难，还能为社会做出贡献，就决定加入了。 香川主编
哦，原来如此。那汽车座椅领域也是同样的情况吗？ 中村
是啊。开始我们是雇佣人才派遣的人员，现在以实习生为主开展生产。 香川主编
我参观了船桥公司的生产现场和工序现场，看到因为丰田公司的参与发生了很大的变革，或者说生产工序发生了很大的变化。
请问在各位的公司中，通过导入丰田公司的生产方式，有哪些方面发生了很大变化吗？ 冈川
通常我们的工作是两天换一次模板，这次是长期只生产防护服。生产过程中丰田汽车公司非常强调 “1秒的重要性”。
我们过去每天都换模板，所以存在以某点发生变化为由，而不去分秒必争的问题，但每天做同样的东西，就会发现1秒都会产生变化。 香川主编
是啊，东西不一样的话就无法恒量了啊。 冈川
是的，是这样。这个在生产一线起到了非常积极的作用。 香川主编
总是被追着问“错在哪里呢”“是什么原因呢”“那该怎么做呢”吧？ 杉浦
是啊，是的。 全体
（笑） 杉浦
通过生产管理板，也开始听取各个部门的意见了。因为过去一人默默地从头做到尾的工序，变成了由团队来完成。 中村
完成目标后，会指导我们再朝着更高的目标前进，一步一个台阶、不断向上，生产能力也得到了不断提升。
在丰田公司“产品制造就是人才培养”理念的各方面指导下，不管是人才培养还是通过全员、通过团队合作的方面，都学到了新的东西。 落合
尤其是在时间的紧迫感上感到了一部分压力。（丰田公司）非常注重时间的利用方法，以及让员工参与，紧跟在作业人员的身边开展指导，因此在时间的利用方法、提高效率的方式等方面我们学到了很多东西。 香川主编
原来如此。 大堀
我们学到的是，当出现次品时，为了从源头做出改善，要找出问题出在哪里，详细地写（在生产管理板）上，使各工序尽快消除时间的浪费。

与其他公司的竞争成为动力

香川主编
7家公司走到一起所产生的化学变化也好、优势也好都有哪些方面呢？ 冈川
我最大的收获是，我们平常只跟同行业的人打交道。 香川主编
嗯，是啊。 冈川
而（这次）有幸参观了各家工厂。参观过程中，发现“啊，可以这样做啊，可以这样做”。都是平常很难看到的东西，这次却学到了各个公司的长处，是一次非常难得的经历。 长谷川
这次导入了丰田公司的“横向推广”方式，以船桥公司为中心，开展了水平推广的模式。当“改善”停滞不前时，立即为我们提供视频，从而实现了下一步改善。 中村
竞争意识，被很好地煽动起来了。 全体
（笑） 中村
是啊，不知不觉就上钩了。激起了无论如何也不能输的想法。 当时为了达到3000件我们废了不少劲，但现在已经能做到7000件了。顺利地就实现了这样的结果。这也都归功于丰田公司非常擅长提高生产能力。就这么卯着劲地帮我们提高了。 香川主编
这就是所谓的丰田生产方式吧。 中村
正是啊。 冈川
平常的话，只是公司内部员工之间的竞争，那我们公司里做得最好的就第一名。而7家公司的话，在别的公司就会有做得更好的人。就像自己听不进去父母说的话一样，别人说的就很容易听进去了。
一说“别的公司能做哦”就回答“啊，是吗”。平常我们说也听不进去的道理，这样对员工有了显著效果，我觉得这点非常好。

我们对短板提供支持

香川主编
如果丰田公司没有参与其中，是不是就变不成现在的样子呢？ 中村
我认为“变不成”。 香川主编
果然还是因为生产管理板这个难对付的存在，不断挑起横向竞争，才达到了现在的效果啊。 全体
（笑） 丰田铃木
“把剪刀放这里！“，这是第一步。 香川主编
就是这点啊。 丰田铃木
“把剪刀放这里！“，这个全公司都一样，不可以乱做，要明确标准。 香川主编
原来如此，这就是标准化啊。 丰田铃木
是，所有人都一样。“这个放在这里”大家都会有强项，也都有短板。强项就不断发挥，短板我们就在后面好好地提供支持。
因此，我们还是每周去现场一到两次，提出建议“再这样做一下怎么样？”绝对不会说：“你们要这样做”。靠近他们身边说：“这样做一下怎么样？”于是就能听到各种意见想法。“哦，原来在这个地方遇到困难了啊。那，我们能不能帮点什么忙呢”。就这样不断重复。 某种意义上，我觉得我们真是得到了很好的机会。真的是这样。去到这种与汽车完全不同行业的公司里，我们真能发挥作用吗？我的工作服上有TOYOTA（标志），但没有它真的能行吗？。 我们公司派出了8名成员，真的是亲自深入到工序当中，体会到“这家制造商这里比较弱啊”“这里比较强哦”“那这样去做吧”。都是一步一步来，不可能一气呵成。这一点还是要看清楚的。 不过还是有共通性的。最后通过“请填写生产管理板哦”“请把异常情况写清楚哦”“停了几分钟？”“最佳时间如何”等，多少都会创造一些竞争力。 还有就是积极性了，提高干劲。不培养人才是不行的。只建立工序，是无法提高生产能力的。要一边好好培养人才一边建立工序，就简单一点。 虽然已经说过很多遍了，但真的就是“既不花时间也不花钱，把剪刀放这里！”。“从这里裁剪！”等等，就是把规范和标准啊这些明确下来。

尽管手在发抖但回答“绝对没问题”

舟桥
在当时还只能做三五千件的时候，政府那边找丰田公司商量时他们回答说：“每月做40万件”。之后，政府那边又给我打了（电话），说：“刚才丰田公司这样告诉我们的，真的没问题吗”，听到这个消息，我的手都在发抖啊。被告知“一旦签订合同就必须按约定交货”的时候，觉得要相信丰田公司，就回答了“绝对没问题”。现在，每月何止40万件，我们已经建立了每月100万件的生产体制，真的是发生了各种奇迹般的事，但这些都在不断变成现实。 香川主编
真了不起啊。 舟桥
正如刚才长谷川部长所说，就像进军世界一样。本来当初我以为就是起到一个到9月份为止的短期衔接作用而已，但多亏丰田公司的参与，不仅生产能力得到了提高，成本也在不断下降。
后来我们的成本已经逐步降到与海外产品不相上下的水平。于是我就想，那我们是不是可以进一步去进军海外了呢？使用日本拥有透湿技术、透气性良好的材料制作的话，那么在炎热的国家不也能舒适安全得进行诊疗了吗？就这样我们的理想越来越大。

修理和使用40年前旧设备的意义

丰田古井
我这次做了很多设备方面的工作。刚开始把船桥公司那里的四、五十年前的设备分发到各个公司时，没有一家公司抱怨说：“这种旧设备没法用啊”。 香川主编
嗯，原来如此。 丰田古井
这要是在如今的丰田现场，就会出现“这种旧设备还能用吗？”这种抱怨的声音，这让我有了危机感。明明我觉得“这不是还能用嘛”。 虽然拥有“丰田生产方式”这样的大框架，但也要努力消除“不合理、不规范和浪费”。这次去到各位的公司后，（再次体会到了）“还能用的话不是可以修一修再用吗？（扔掉）就是浪费吧”这个道理。我们保全部门的成员平时在丰田现场开展保全业务时，工具齐全、环境完备，但到了各位的公司，保全工作都是从“啊，分电盘放在那么靠边的地方”“不拉电缆不行”等这些地方入手的。这次我们去做保全支持的成员都意识到，我们现在所处的环境太优越了，只有在像各位这种艰苦的工作环境中才能体会到这个道理。 这次我们给各个公司的现场提供了焊接用的焊接机、熔接机、烫印机等设备。使用过程中会慢慢出现故障。我们去了几处设备出现故障的公司进行修理，但是从丰田公司过去要花费2、3个小时，在此期间，生产只能停止。 那，下一步怎么做呢？那就“想办法不出故障”，于是我们编写了浅显易懂的维修手册，教给大家一些知识。之后，再教大家一些能自己动手做的事，我觉得像这样逐步改善就可以。

“技能”比“技术”先行

丰田高桥
我们认为“技能”和“技术”都很重要。要始终对下一个产品和下一个领域怀揣梦想，要为社会做贡献。没有这种大义就做不成买卖。因此对经营来说朝着这个方向推进是很重要的。也正因为如此，也许感觉我们涉猎了很多领域。
谈到技能和技术这个话题，我们在实际行动中，其实是带着“技能”先行的思维方式。 香川主编
原来如此。 丰田高桥
“技能”不先行的话，就不清楚原理原则，就会出现依赖别人、成为甩手掌柜等情况。也就是说要以人为中心，不会干活不行。特别是在产品制造的现场，一定要诚实、正直，从这个意义上讲“技能”要比“技术”先行，这就是我们通常的想法。 香川主编
原来如此啊。 丰田高桥
所以，今天我们两位技能方面的次长派部下跟大家一起干，也是基于这个原因。还是要亲自动手，只有自己掌握了技术，现在才能使用“啪嗒啪嗒（折叠防护服设备的试制品）”，那也是“今后”的一个环节。但是如果不这样做的话，日本的产品制造也打不了胜仗。 香川主编
精英队伍，也就是“8名武士”。是以什么标准挑选出来的呢？ 丰田高桥
明确的说就是我们的喜好吧。 香川主编
喜好。 丰田高桥
喜好和人选吧。 香川主编
人选。 丰田高桥
就是说“这个人的话肯定能行”。不好意思。 香川主编
就是选了对数字比较在意的8个人吧。 丰田高桥
我们让他们尽量靠近现场。最初我们对这8人说的是“毕竟我们是为社会做贡献，本来连丰田的丰字都不可以说的”。最后回来之后，觉得若干年后如果有人回想起能觉得“那个时候多亏丰田人的帮助”的话，就非常满足了。我们挑选的就是能明白这个道理的人。 香川主编
原来如此。真了不起啊。 丰田高桥
为社会做贡献就是那样吧。现在我们也没偏离初衷，我是这么想的。 香川主编
感慨万千的三分之一，刚才都让高桥先生说了。那剩下的三分之二，有哪位很想在此谈一下，比如说遇到过这样的困难、或者特别想对丰田公司说的话之类的。 全体
（笑） 香川主编
没有吗？ 舟桥
我都到了这个年纪，也当上社长了，还从来没有被这么批评过，这个经历真的是挺宝贵的。 香川主编
说得真好啊，当社长的嘛。 舟桥
不会被批评的。 香川主编
没有人会批评你，因为你在最高位置嘛。那吃够苦头了吧。 舟桥
吃够了。 香川主编
听说噼里啪啦被批评得够呛。的确啊，那真叫厉害。但是用的是温柔的语气，不知道为什么要用温柔的语气批评。高手啊，这就是丰田的厉害之处啊。

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