丰田向老字号雨衣厂传授何为“真正的产品制造”

目录

• 大批量生产原来这么难
• 生产管理板，一种人才培养方式
• 绝不能让设备问题成为生产线停摆的原因！
• 美国职棒大联盟的领队和教练突然来了
• 也曾流下过泪水
• 始于一篇新闻稿
• 雨衣厂也能奉献社会

由7家公司组成的“志愿联盟”（受经济产业省委托，为提高医用防护服产能，船桥公司同其他6家公司联手，组成“志愿联盟”），每日可联合生产5万件医用防护服。联合生产的契机，是缘于一家位于名古屋的老字号雨衣厂——船桥株式会社。丰田公司团队进入船桥公司的生产现场提供支持，并传授了丰田的传家之宝——“丰田生产方式”，使船桥公司的日产量从最初的500件提升到了现在的6000件。

丰田为这家老字号雨衣厂的生产现场带来了怎样的改变？船桥公司的员工们又是如何理解丰田的理念呢？本次，香川主编将对以下四位进行采访。

・船桥株式会社 董事长 舟桥昭彦
・船桥株式会社 开发室 森贵司
・丰田汽车 全球生产推进中心最佳技能推进室 铃木浩
・丰田汽车 全球生产推进中心保全管理室 古井一彦

大批量生产原来这么难

香川主编
今天我们一起到现场看了看，发现竟然有那么大的“改善”，让人惊叹的地方实在是太多了。而且这些改善并不是什么的大的变动，都是些小的细节，却收到了非常好的效果，这真是太令人惊讶了。在这次与“志愿联盟”以及丰田合作的过程中，您有哪些体会和感触？ 舟桥社长
首先，关于“志愿联盟”，我们并不是“下订单”、“接订单”那种“总承包”、“转包”的关系，而是各个公司发挥其在各自领域的优势进行合作的关系。比如，我们公司擅长熔接，有的公司则擅长折叠，我们就各施所长，互学互鉴。所以，我们公司也去参观学习了其他公司的折叠方法。 我们现在的产能提升了100倍，我想这正是我们互相学习，共同改善的结果。 正是由于这次丰田公司的加入和帮助，我才意识到原来构建网络，对各个公司进行指导，进行全体的生产管理和大批量生产是这么的不容易。我觉得正是由于丰田公司向我们传授了宝贵的经验，我们的日产量才得以达到现在的数万件。 香川主编
您最初听说丰田公司要派人来支援时，也感到特别惊讶吧。 舟桥社长
是的。 香川主编
他们真的来了之后，您有哪些体会？ 舟桥社长
总的来说有两点。第一点是，刚开始我以为会来1、2位，可一下就来了8位，而且看着都是那种“大叔”年纪，有着丰富工作经验的人，我感到特别惊讶。 香川主编
（笑） 舟桥社长
后来，他们说“明天进现场”时，我本以为第二天还是这8位过来，结果居然来了二三十位。没想到他们会这么认真，我真的觉得特别惊讶。 第二点是，我特别敬佩丰田公司员工的学习精神。他们会脱下丰田的制服，和我们一起做裁切、熔接、折叠等工作。不管是科长，还是部长，无论什么职位，都一直保持严肃认真的工作态度，这点令我非常敬佩。 香川主编
接下来我想采访一下厂长，公司的产量发生了如此显著的提升，我想对于员工来说，应该体会到了从未有过的喜悦。丰田公司向贵公司传授了宝贵的技术，这对员工的工作热情和心理方面的成长以及人才培养和教育等方面，应该都产生了积极的作用，我想您也是亲眼见证了这些变化。 森厂长
刚才也提到了我们公司以前没有进行过如此大批量的生产工作，刚开始时我们公司的产量只有500件，后来产量提升到了1000件，之后又提升到了2000件。按照我们之前的状态，产能达到2000件时应该就已经心满意足了。 而那时高桥先生（丰田公司生产调查部高桥智和）对我们说，“船桥公司日产量可以达到5000件”。说实话，听了之后我的真实想法是“这根本不可能！”然而在6月初，我们日产量达到了3000件！那时候，我想“这真的已经是我们的极限了”，而现在我们已经可以每天生产6000件了！ 香川主编
提升真快啊。 森厂长
大家的动力来源于每天都想着要超越前一天的产量。每个人都一直保持着这份工作热情。看到大家每天都在成长，并带着对这份成长的喜悦继续前进，我真的非常感动。 香川主编
能想着“超越前一天”，真的很棒。 森厂长
是的。虽然他们每天都会觉得“已经到极限了”，“不行了、做不动了”，但第二天还是会克服困难，超越前一天！虽然人们总说“不要给自己设上限”，但要真正做到并非易事，员工们为此付出了艰辛的努力，真的很感谢大家。 香川主编
真的很了不起啊。不过丰田公司的做法也让人有点摸不着头脑啊，竟然不是在自己的公司，而是在别的公司传授经验（笑）。将自己的“丰田生产方式”理念传授给了一个完全没有交集的公司，并收获了很大的成果，使产能得到了大幅提升，在座二位和高桥先生应该都为此付出了巨大的努力。 丰田 铃木
改善是无止境的。比如产量到达了1000件，但也不能在这里止步不前。要思考如何改善才能生产出1001件，如何改善才能生产出1002件，我认为只有这样不断重复，才能实现超越。为此就需要我们的知识和经验了，而传授这些是不用钱的。 其实减轻生产负担，就是一些小的改善积累的结果。这次我们并没有做任何大的改变，也就是刚才所说的那些“剪子要放在这”、“要那样做”之类的。

生产管理板，一种人才培养方式

丰田 铃木
此外，我们还在提高员工的工作热情方面下了些工夫。我们导入了生产管理板，就在您身后… 香川主编
是这个吗？生产管理板是什么呢？ 丰田 铃木
我们用最开始的3周，将“志愿联盟”的7家公司全都转了一遍。然后在逐渐地开始有了一些产量时，制作了这个生产管理板，然后又去转了7家公司的生产线。我们想了解的其实就是，“各个工序每小时能生产出多少件？”比如展开、裁切、熔接、折叠这些工序，假如平时一小时能生产150件，而这次只生产了130件，那么为什么会少生产了20件，是哪里出现了问题。一定是生产中途出现了停止，我们让员工将生产停止的时间和问题记下来，把异常情况找出来。 香川主编
就是让员工说明生产停止的原因？ 丰田 铃木
是的，在追求产量之前，我们要先弄清造成生产中途停止的原因，并进行改善。 比如，刚才您在现场看到的那个原材料裁剪的分离供料装置，我们更换了上面的滚辊。最初这个工序需要15分钟，而有时只要10分钟，那为什么会出现这样的情况？经过我们的改善，现在只要7分钟。持续地进行改善，才能不断缩短生产时间。首先是要明确生产停止的时间，然后对其进行改善，再不断重复这个过程。 要相信“今天的产量并不是最佳”！比如这3个月我们某个工序产量是150件，我们的目标也一直是150件的话，那就不会有任何提升。如果今天通过改善，产量超过了150件，那么从明天起，目标就应定为151件。不断超越，再超越。如此一来，工作热情也会提升。这就是改善的作用。 当然，只有工作热情是不够的。既要有“工作热情”，还要会“改善”。首先我们要找出异常情况，然后进行改善。另外，还需要进行“最佳管理”，就是为达到最好、最佳的目标而不断努力。我们就是这样将总产量从500件逐渐提升到了50000件。 在丰田公司的现场，生产管理板是无处不在的。但是当我们来到船桥公司时，发现他们用的是“生产记录板”，只记录产量。只追求产量的话，就会产生不良品、残次品。这样肯定是不行的。生产出现了异常，就是说本应生产出来的产品却没有生产出来，那肯定是生产停止所造成的。所以我们让员工记录出现的问题，并一起对问题进行改善。 而且说实话，这个生产管理板也是一种人才培养方式。我们通过生产管理板，来培养员工。在丰田的生产现场，生产管理板是非常关键的一环。自我们进入丰田起，前辈们就会一直教我们“不断进行改善”，我们也一直在努力地做到这一点。 香川主编
不过，应该也会有一些说“做不到”或“不想做”的员工吧。 丰田 铃木
这种情况其实也成为了一种成功的案例。比如某个员工提出了他自己的想法，那么我们大家会基于他的想法，一起进行改善。最后通过改善都会有好的结果。 我们在收到意见后，一定会给出答复。不能听完之后就完事了。一定会让员工说出自己的想法，然后做出回应。我们会不断地重复这个循环。 香川主编
也就是说，迄今为止，丰田一直在使用这个方法，而且收到了一定的成效，所以这套操作才如此行之有效？ 丰田 铃木
确切地说，我就是以此为生的。 香川主编
以此为生（笑）。靠生产管理板为生吗？ 丰田 铃木
是的，我经常到国内外出差，负责生产管理板的相关指导工作。 香川主编
原来如此。所以只要按照这个进行管理的话，就能够实现目标呗？ 丰田 铃木
还需要改善能力。

绝不能让设备问题成为生产线停摆的原因！

香川主编
改善能力。另外，除了人才培养，还有现场的改善和机器的维护保养工作，刚才我们一起看到的那个叫做1号机的，比较陈旧的机器，您叫员工把它修好，年轻员工都觉得十分震惊，一般的话大家都会想到联系厂家来修。坚决不联系厂家，“我们自己肯定能修好”，您这份坚持劲是从何而来的呢？ 丰田 古井
实际上这次的工作就是要速度，必须快速进行生产。那当我们面对这样一个连图纸都没有的机器，即使去问厂家，找厂家来检查和解决，也是非常困难的。所以我们是想，“自己修会更快一些”，于是就开始自己修了。 香川主编
确实如此。刚才船桥公司提到以前没有进行过如此大批量的生产。对于丰田这种专业厂商来讲，大批量生产也有很多艰辛的地方吗，对此您有哪些实际体会呢？ 丰田 古井
有的。我们丰田的全球汽车年产量大概在1000万辆左右，今年会稍微少一些。工厂中的制造设备基本实现了机械自动化，我负责的是车体、车身焊接的设备维护工作，以我以前所在的部门为例，大概有3000个工业机器人，我的工作就是对它们进行管理。我要保证不因为设备问题出现生产停止的情况。所以，我们保全部就要思考怎么做，才能保证生产按计划进行。 当然，如果在时间不是很紧迫的情况下，再多付出些成本，通过增加员工和设备数量等，也能生产出5万件产品。但如果想在降低成本的情况下，提高生产效率的话，那就要避免设备出现停止运转的情况。我们在工作中会密切注意“操作可用度”的变化，就是设备实际运转时间在应运转时间中所占的比率。 香川主编
要避免设备出现停止运转的情况，我觉得做这样的工作特别需要一股执着劲儿。 丰田 古井
设备是会坏的。不注意维护的话，就会出现问题。 香川主编
确实，机器嘛。 丰田 古井
所以，当听到现场员工说“幸好有保全人员在，今天生产线才没有停”、“今天顺利完成了计划产量”时就特别高兴。这就是我们工作的动力所在，从年轻的时候开始就是这样。 香川主编
我有幸接触到了很多您这个级别的丰田人，我发现大家都有一个共同点，就是都有一种“坚决不放弃”、“一定要做成”的坚韧意志！所有人都是这样！
但是，年轻的时候肯定不是这样想的吧，我也是一样。我觉得这个还是需要一定经历的，经过“老爷子（工长）”的传授，然后在工作中逐渐形成了这种意志，您二位是这样的吗？ 丰田 古井
是的。 丰田 铃木
是的，确切的说这股执着劲儿不是学来的。而是先有了机会自己去做改善，然后就算失败了，工长也会全力协助我们一起解决。工长把这些经验和智慧传授给我们，然后再不断地传承下去。不是直接告诉我们哪里该怎么做。

美国职棒大联盟的领队和教练突然来了

舟桥社长
现在回想一下，感觉以前我们公司就像一个高中的棒球同好会一样，气氛融洽，关系和睦，大家在一起快乐地练球。然后，这次新冠疫情成为了一个机会，我们要去参加甲子园比赛（日本全国高中棒球联赛）…… 香川主编
就像专业人员来到球队，强行提高球队水平一样。 舟桥社长
是的，就像美国职业棒球大联盟的专业领队和教练突然来到我们球队，对我们说，“一定要拿下甲子园比赛的冠军”一样。但是，要想在甲子园比赛中夺冠的话，就需要领队和教练的指导。所以，丰田公司就根据我们公司员工的特点展开了指导，有时很严厉，有时会夸奖他们，也有体贴的一面。他们会根据不同情况，采取不同的指导方式，让我深刻觉得原来“教导”应该是这样的。

也曾流下过泪水

森厂长
下面我想介绍一下我们公司几位年轻的团队负责人。 香川主编
志愿联盟成立后，你学到了什么？ 船桥 中川由有
丰田公司进入现场后，我学到了大批量生产的机制和模式，对此有了更深入的理解。 也明白了，注重每个小细节，并把它们汇聚到一起，也能收到很大的效果。 船桥 大西凉香
机器需要维修时，如果是我们自己的话，会立刻联系厂家来处理。而丰田公司的指导，让我明白了应该试着自己去修，为了保障机器不出故障，平时要对机器进行维护。 森厂长
立松是今年4月刚入职的新员工。 香川主编
在特殊时期进入公司的啊。 船桥 立松宏隆
有一次出现了不良品，结果大家又把4000件产品全部检查了一遍，我眼泪都出来了。 ※立松是成品检验员。他在成品检验时，没有发现熔接的不良品，导致同事们不得不对所有产品又进行了重新检验。他认为这是自己的责任，给同事添了麻烦，为此流下了眼泪。 香川主编
你哭了？ 船桥 立松
是的。 香川主编
没关系，眼泪就是要趁年轻的时候流。 船桥 立松
恩。 香川主编
这都是经验。 船桥 立松
没错。 香川主编
经过这次丰田公司的指导，你有哪些新体悟呢？ 船桥 川野崇幸
我学习到了改善等。有时会想，“已经做到这个程度了，还不可以吗”，但在我觉得已经到70％～80％的程度时候，丰田的专家们觉得“不，现在才刚刚开始”，还要不断地进行改善，不断地提高。另外，就是他们工作效率非常高，想到什么立即就去做，第二天一早就要推广到其他部门，这些都使我受益匪浅。

始于一篇新闻报道稿

船桥 大谷真奈美
丰田公司是看到了报纸上的新闻稿后决定加入的，那篇新闻稿是我写的。但我真的没想到，会产生那么的反响。那个时候真的挺发愁的。 香川主编
当时那篇报道也发挥了很大的作用，所以我想您在稿子中一定写了很打动人的内容。 船桥 大谷
当时，在报道稿中写了类似“有些人只能把塑料袋打孔穿在身上来代替防护服”，“真希望我们公司的技术可以帮助到他们，衷心期待你们的加入”这样的话。 香川主编
那么现在的宣传工作如何？ 船桥 大谷
每当有新产品发布，或者有什么新的企业新闻时，我都会写新闻稿，特别渴望被更多人看到。但这次即使我不写，它也在被不断报道，而且越来越多，越来越广，我还接到过“想来采访”的电话。作为负责宣传工作的人来说，没有比这更让人高兴的事了。 香川主编
由一篇新闻报道发展起了一个“志愿联盟”，从这个角度来看，我觉得你做了一项非常有意义的工作。 舟桥社长
他们虽然都是才进入公司第3年的新人，但在工作的过程中，他们把工作当成自己的事，带着主人翁意识，敢于从正面解决遇到的困难和问题，看着他们一天天成长，看着公司产量一天天增加，作为社长，我真的感觉十分欣慰。

雨衣厂也能奉献社会

舟桥社长
我儿子现在在东京的一所理工科大学读书，他觉得“雨衣厂可有可无。”他经常说“自己想做能为社会做出贡献的工作”，他学的是能源专业。 香川主编
他是第四代家族继承人吧？ 舟桥社长
是的，第四代。这次公司承担了防护服的生产工作，并且还受到了《丰田时报》的报道。他听说了这个消息后，开始觉得“在雨衣厂也完全能够实现自己贡献社会和帮助他人的想法”。 香川主编
是啊。 舟桥社长
在看到《丰田时报》的报道后，他说，船桥过去积累的技术和经验与丰田汽车公司的“改善”理念结合到了一起，得知现场员工们都充满干劲和热情地工作，特别激动。上个月，他对我说，“想成为这家公司的第四代继承人，想把这家公司继续传下去”！ 香川主编
这也太好了吧！ 舟桥社长
我真的特别高兴。 香川主编
这可是决定要继承这个大家族的事业了啊！我想他爷爷要是能听到这个消息的话，肯定会高兴得哭出来。 舟桥社长
是啊，我觉得肯定会。 香川主编
嗯。 舟桥社长
现在我母亲还健在，她得知这个消息后，高兴得哭了。 香川主编
嗯，肯定会啊，真是太好了。这不也是人才的培养嘛，培养了家族的继承人。您儿子所学的能源专业，以及丰田公司推动实现的联合国可持续发展目标（SDGs）理念，都符合节能环保这个未来的发展趋势，包括船桥公司未来的发展，也都离不开对环境问题的思考。比如，等将来聚乙烯被取代的时候，就要考虑如何扔垃圾等。等待您儿子的将会是这些问题，我想他一定能带领这个雨衣厂在21世纪取得更好的发展。 舟桥社长
儿子愿意继承这个公司，我真的很高兴。 香川主编
恩，或许也正是看了外面的世界后，才明白了继承公司的意义。 舟桥社长
是啊。 香川主编
真是件大好事。真的太好了！

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